Joerg Eberhart, Amministratore Delegato ITA Airways, in visita a Palazzo Grazioli a Roma

Per la gioia dei nostri lettori viaggiatori, lo scorso 5 maggio si è svolto un atteso incontro a Palazzo Grazioli, sede dell’Associazione Stampa Estera a Roma di cui facciamo parte come testata: un interessante incontro di lavoro con il Dr. Joerg Eberhart, attuale Amministratore Delegato di ITA Airways. Molti gli aggiornamenti che la Compagnia ha condiviso con noi, tra cui il briefing strategico per l’Estate 2026. Abbiamo così appreso che il piano di crescita di ITA Airways per la stagione estiva si orienta con decisione sul rafforzamento della connettività europea e nordamericana. I punti chiave dell'attuale operativo, per quanto riguarda il mercato francese, sostengono l’asse Italia- Francia con un picco di 186 voli totali a settimana (93 frequenze). La capillarità è garantita dai seguenti collegamenti giornalieri: su Parigi CDG, 4 round-trip su Roma Fiumicino e 4 su Milano Linate; su Parigi Orly, 3 round-trip su Milano Linate; su Nizza, fino a 3 round-trip su Roma Fiumicino. Dal 1° giugno, novità su Marsiglia: verrà inaugurata la rotta stagionale giornaliera per Roma Fiumicino, potenziando ulteriormente il presidio sul territorio francese. Sono state confermate nuove rotte dirette per espandere il network: è appena partito il collegamento Roma - Houston (ha segnato una tappa storica, essendo il primo collegamento non-stop tra le due città, e con Houston il network nordamericano sale a 9 destinazioni totali: 8 negli Stati Uniti, cioè New York, Boston, Miami, Chicago, Washington, San Francisco e Los Angeles,  ed  una in Canada, a Toronto), e si sta valutando la possibile introduzione di Caracas, con uno spostamento dei flussi verso rotte dirette verso l'Asia, e con opportunità derivanti dalla riduzione degli scali in Medio Oriente. Sono state valutate nuove rotte verso l'Africa (citati ad esempio Abidjan/Lagos) come opportunità strategica a medio termine, in quanto la crescita potenziale del continente è vista come motivo per mantenere presenza e opzioni di sviluppo. Sicuramente, ITA esplorerà e seguirà attentamente la domanda su questo tipo di destinazioni per decidere investimenti futuri. Il Nord America si conferma in ogni caso il principale mercato estero per la Compagnia. Per quanto riguarda specificatamente la Francia, nella rotta Parigi–Roma va considerato che la differenziazione di prezzo di ITA  rispetto alle low cost deve passare necessariamente per qualità percepita e collegamenti in coincidenza. La nostra testata ha posto una domanda precisa: dal momento che la Francia è all'avanguardia nell'integrazione treno-aereo, se ITA avesse in programma accordi con la Société Nationale des Chemins de fer Français per offrire pacchetti 'treno+volo' e permettere agli italiani residenti in città senza aeroporto di raggiungere facilmente l'Italia con un unico biglietto ITA.  Sulle questioni pratiche da risolvere per accordi treno+volo, ci è stato risposto che elementi critici sono gestione dei bagagli, affidabilità dei collegamenti ferroviari verso aeroporti (esempio Fiumicino con tempi e frequenze non ottimali) e sincronizzazione oraria per coincidenze. Pertanto, sarebbe opportuno prima esplorare bene gli accordi con gli operatori ferroviari, migliorare l’integrazione logistica e poi valutare investimenti infrastrutturali per rendere credibile l'offerta combinata.

Nel corso del piacevole pranzo, il Dr. Joerg Eberhart ha discusso con i corrispondenti esteri presenti non solo dell'evoluzione del programma voli ITA - rimasta compagnia aerea legata nell’immaginario all’Italia - e accennato all'impatto dei costi del carburante, ma ha trattato anche varie misure di efficienza operativa ed obiettivi di sostenibilità per il breve e medio termine. Tante le domande poste all’AD, con moltissimi spunti fuoriusciti.

La partnership con enti e delegazioni locali resta strategica per eventi e promozione del network, e sull’ impatto del prezzo del carburante e le coperture finanziarie Eberhart  ha ammesso che il costo del carburante, come prezzo, incide per circa il 30% sul costo del biglietto in alcuni scenari. L'azienda in ogni caso afferma di avere coperture sul costo del jet fuel pari all’ 80% del fabbisogno attuale fino a fine anno; la copertura per volume non è totale, e una diminuzione del traffico del 20% renderebbe la copertura del 100%. Si stima che un aumento tariffario tra il 5% e il 10% potrebbe compensare parte dei costi addizionali. Sulla cultura aziendale e le risorse umane e relazioni sindacali, ITA ha ereditato competenze da ex personale Alitalia: circa due terzi dei dipendenti provengono da quella esperienza, con mix tra personale esperto e risorse più giovani. Si sta lavorando sicuramente sull'integrazione culturale tra gruppi diversi per favorire carriera e sviluppo interno. Il rapporto con i sindacati è stato definito costruttivo e basato sulla trasparenza; le richieste sindacali vengono valutate rispetto all'impatto sui costi aziendali e alla sostenibilità finanziaria. Tra i tanti argomenti sfiorati, anche un accenno policy per animali a bordo. Descritta la procedura attuale per animali di grossa taglia in cabina: misure di contenimento e controllo per non disturbare altri passeggeri. ITA prevede di continuare a monitorare il gradimento e, se i riscontri saranno positivi, valuterà l'estensione delle pratiche anche su rotte internazionali (considerando le normative estere). Sicuramente la Compagnia continuerà a raccogliere feedback operativi e ad adattare la policy in base a domanda e impatto su altri passeggeri. Argomento delicato, infine, quello sull’Intelligenza Artificiale. L'AI è vista da ITA come strumento di supporto soprattutto in manutenzione, analisi dei dati e operazioni di terra; per la condotta del volo il ruolo dell'uomo rimane per ora centrale, mantenendo supervisione e definendo paletti tecnici e normativi per sicurezza e affidabilità. Riassumendo: la riunione ha esplorato moltissimi aspetti del mondo ITA, dall’evoluzione tecnologica del trasporto aereo, all'impatto dei costi (in particolare del carburante) sulla redditività e le strategie aziendali per gestire scenari avversi nel breve e medio termine, all’interesse strategico verso tecnologie più intelligenti e sistemi di ottimizzazione per ridurre ritardi e emissioni (ma senza impatti immediati sui piani operativi attuali). È stata ribadita la necessità di piani di contingenza: preparazione di uno scenario worst-case e mantenimento di livelli di liquidità maggiorati post-Covid.

Lisa Bernardini